עוצמת המידע?

גרסה של רשימה זו פורסמה היום במוסף 'עוצמת המידע' של עיתון 'הארץ', בעריכתו של אורי שלזינגר.

מידע מודיעיני-עסקי? ניהול ידע? מה העסק צריך?
מה היא הנוסחה שתתרום לעוצמה הרבה ביותר לארגון, לעסק? האם זו עוצמת המידע? האם המודיעין העסקי 'יספק' את הסחורה? האם ניהול הידע הארגוני יעשה זאת? או שמא שילוב ביניהם? האם ניהול ידע זו מערכת מידע? האם מידען הוא מנהל ידע בארגון? מהו הקשר שבין ניהול הידע לבין מודיעין עסקי? סוגיות אלו, הן חלק קטן מסימני השאלה העולים בארגונים כל אימת שעולה הצורך במידע כמשאב ארגוני. המאמר שלפניכם מעלה את הצורך לברר וללבן נקודות מרכזיות כדי לתמוך בהחלטה מושכלת על השקה המערכות מידע לטובת מודיעין עסקי, מידע וידע.
אבל, ראוי להצביע מיד בפתיחה כי השאלה האמיתית עימה אמורים הארגונים להתמודד היא כיצד להיות אפקטיביים יותר? כיצד ליצור ערכים עסקיים חדשים שיניבו תשואה על ההון לבעלי המניות, רווחים לארגון, למנהליו ולעובדיו. באשר ערך עסקי חדש אינו רק מוצרים ושירותים חדשים – אלא בעיקר: יכולות, שיטות עבודה, תורה, מתודולוגיה, תפיסות פעולה, יכולות למידה, שימוש מושכל בידע, ועוד.

האם אפשר לנהל מידע וידע באמצעות מערכות מידע בלבד?
מנהלים, ארגונים ועסקים רבים בעולם ובארץ עסוקים באופן קבוע בשאלה כיצד להוביל את השוק על פני המתחרים. האומנם הקמתם של מיזמי-מידע כמו בסיסי נתונים אימתניים, או השקתן של מערכות מידע חובקות ארגון, או הטמעה של יישומי מודיעין-עסקי ומודיעין תחרותי מבטיחים לבדם את עורק הזהב? האם יישומים אלה הם המפתח לפיתוח מוצרים מתקדמים או במתן שירותים חדשניים ללקוחות? האם אכן האתגר הוא בפיתוח או מימשוק של מערכות מידע? מסתבר, כנראה, שבכך לא די. מערכות המידע מסייעות, אך מה שחשוב הוא מה שזורם בהן, אם אכן זורם. נתונים, מידע וידע הם ביסודם מרובי ממדים, מרושתים זה לזה, מתפתחים וצומחים בעצמם, דינאמיים, מתעדכנים ובצורה כאוטית. כמובן שארגונים היו מעוניינים ליצור סדר בכאוס, יש להם עניין רב להַבְנוֹת, לאכסן ולקטלג. הרצון לכך, ברור והגיוני: אם נאגור נכון, נוכל להשתמש בידע ביעילות ביום פקודה. אך האם ניתן להבנות את הבלתי-מובנה? האם ידע הוא 'לאגירה', או שמא ידע הוא לפעולה? מי אם כן יכול להבנות את הבלתי-מובנה? כנראה, שמערכות מידע לבדן, תהיינה המתקדמות ביותר אשר תהיינה, לא תוכלנה לעשות זאת. הארגון של ימינו הינו ארגון מרושת, רב ממדי, מרובה צמתים וקישורים. בכל צמת ברשת יש מנהל או עובד ולו ידע רב: ניסיון נצבר, כיווני חשיבה, לקחי עבר, שאיפות לעתיד, נקודות מבט מגוונות להתמודדות עם אתגרים. המבנה הזה של ארגון מרושת, מזכיר את מבנה המוח האנושי: רשת עצבית של קולטנים וסינפסות בה רב עדיין הנסתר על הנגלה באשר לאופן הפעולה הפנטסטי בו מתרחשים תהליכי למידה, בהם נוצר ידע ונעשית תקשורת מתוכללת להפליא. האם האתגר של ארגונים בימינו הם להגיע באופן הפעולה שלהם למודל של המוח האנושי? האומנם מערכות מידע הגיעו כבר לשלב בו הן יכולות לדמות זאת ולהעמיד את היכולת הזו לטובת הארגונים?
 
"מה נעשה עם כל המידע הטוב הזה? איך נכיל אותו?"
לפני זמן מה, שמעתי סמנכ"ל מערכת מידע באחד הארגונים הגדולים בארץ מצר על הכמויות האדירות של מידע הקיים בשפע מערכות המידע שפותחו באותו הארגון. לכאורה, עוצמת מידע רבה, למעשה מצב בלתי אפשרי להתמודד עימו. יש שם מהבר ומהגורן: מגה-פורטל ארגוני, מערכת ניהול מסמכים, מערכת ERP, מערכת מעקב החלטות, מערכת מודיעין עסקי, מערכת ניהול תכנון PDM, מערכת ניהול פרויקטים, פורומים, קבוצות דיון וקהילות ידע וירטואליות, מערך דוא"ל ארגוני, ועוד ועוד.
"יש לנו ידע רב" הוא אמר. "איך אנחנו עושים בו שימוש מושכל?".
הסתבר כי בארגון הזה התפתח מערכות מידע שונות, בזמנים שונים, בתצורות פתוח שונות, ועתה, לאחר שנוצרו איים רבים שאותם עולה הצורך הדחוף לשלב ולתכלל את המקטעים האלה כדי שלארגון תהיה תמונה אחודה שתתמוך בפעילות העסקית שלו.
אבל יותר מכל, הטרידה את אותו בכיר שאלה אחרת: "עזוב את כל המערכות" הוא אמר, "הלוואי והיו משתמשים בהן!".
נראה, אם כן, שארגונים מבינים (מחדש) אט אט, כי ההתמודדות עם אתגרי הידע הניצבים בפניהם בעידן הנוכחי תבוא תוך התמקדות במנהלים ובעובדים, בידע שלהם, וביצירת סביבה התומכת את הלמידה ופתוח הידע.
 
"איך אנחנו נוכל לגרום להם לעשות שימוש במערכת?"
אפשר ללמוד ממקרה עליו מספר David Gurteen, אחד ממובילי הדעה המפורסמים בעולם התוכן של הלמידה הארגונית וניהול הידע. מנהלת מערכות מידע בארגון גדול, הביעה תרעומת על כך שה 'משתמשים' אינם עושים שימוש במערכת מידע חדשנית שהקימה עבורם בארגון. המערכת שנקראה 'מערכת ניהול ידע' הייתה אמורה לאפשר לכל המעוניינים נגישות למאגר מסמכים ארגוני, הקשורים ל 'עץ ידע' שאופיין ונבנה על ידי מפתחי המערכת.  בתסכולה כי רב היא פנתה למרצה שעל הבמה ושאלה: "How can we make them use it?". בתגובה לכך, Gurteen מנתח באזמל חד את השאלה תוך שהוא תוהה: תחילה – לגבי "We" ו "Them". האומנם לעובדי הידע בארגון, אין מה לומר לגבי אפיון מערכות המידע שנועדו לתמוך אותם בעבודתם, בפתוח הידע, בלמידה הארגונית? "כן", אמרה אותה מנהלת, "חשבנו לשתף אותם בכך, אבל, ההנהלה רצתה את היישום פועל 'אתמול'..". כלומר, ההנהלה רצתה את הפרויקט גמור, בזמן, בתקציב ובאיכות המיטבית, אלא שאיש לא נכנס למערכת. בהמשך, הוא תוהה לגבי "Make". האומנם אפשר להביא מנהלים ועובדים לעשות שימוש במערכות מידע אם אין רצונם בכך? כאשר מדובר במידע ובידע, כנראה שלא ניתן לעשות זאת. והוא מסיים בהתייחסות לביטוי "Use it". האומנם, הוא שואל, 'משתמשים' במידע ובידע? אי אפשר 'להשתמש' במידע ובידע, אי אפשר לכפות שימוש כזה, ומערכות מידע לבדן לא מספיקות.
לדבריו, מה שצריך לעשות זה לעודד, לאַפְשֵר ולכבד למידה, יצירה ושיתוף של ידע בין 'יודעים' – על ידי יצירת אווירה מתאימה, מתן סביבה תומכת למידה, כך שידע יוכל לצמוח ולהתפתח.
 
"על חטאי ניהול הידע…"
לקראת בואם הקרב של עשרת ימי התשובה, בהם נהוג להכות על חטא ולבקש סליחה, אני מוצא הזדמנות ראויה להביט על הסוגיה של מערכות מידע וטכנולוגיה מזווית ראיה מעניינת מאוד, כפי שכתב עליה Larry Prusak, אחד מהוגי הדעות הגדולים בעולם בתחום ניהול הידע שנים לפני הסיפור הקודם. המאמר מרתק שפרסם כבר בסוף 1998, לפני עשר שנים כמעט (!), הוכתר בכותרת התופסת את העין ואינה מרפה: "The eleven deadliest sins of Knowledge Management". Prusak טוען בין השאר כי אחד
החטאים הגדולים ביותר של התחום אותם הוא מונה במאמר, כזה שהביא לתסכול מחד, ולזעם רב מאידך, הוא ההתייחסות לידע ולמידע כאל 'חפץ' ממשי, אותו צריך, אפשר ואף ניתן לאגור, לשמור, לשלוח, לקבל, לארוז, לכלוא, ללכוד וכה הלאה. לדבריו, יש הנחה מוטעית לפיה האתגר המרכזי של ארגונים הוא 'להוציא' את הידע הסמוי מראשם של העובדים 'ולהפוך' אותו לידע גלוי, אותו ניתן לאגור ולעשות בו 'שימוש'.
הוא מקטרג ומתעמת עם אמירות אלו – בביקורו כאן לפני מספר שנים הוא השתמש בביטוי עליו הוא חוזר חליפות: "Knowledge is profoundly social" – ידע הוא דבר 'חברתי', דינאמי, צומח וזורם, ועל כן מה שצריך, אפשר וניתן לעשות הוא לאַפְשֵר זרימה וצמיחה של ידע. ידע מתפתח ומתרחש רק באינטראקציות 'חברתיות' ולכן צריך לדאוג שכאלה תרבינה.
אגב, Prusak שב לעיין במאמרו המקורי לבקשת אחד מעמיתיו, Stan Garfield, ואפשר לעיין בדבריו העדכניים, כאן.
מהסמוי לגלוי – האם משהו אובד בדרך?
בבואו לתאר את הדרך שהידע 'עושה' מראשו של אדם אל הכתב, ובפאראפראזה על טענתו של Michael Polanyi, אומר Dave Snowden, ראש מכון Cognitive Edge, גורו בינלאומי לנושא Organizational Sense Making, כך:
 
You always know more than you can tell, and you always tell more than you can write""
 
הידע הסמוי בראשו של אדם לעולם יהיה רב יותר ממה שיאמר בע"פ, וזה יהיה רב יותר מאשר יתעד בכתב. בצורה זו אפשר להבין כי אם אכן רוצים בארגונים ליצור ידע חדש במשותף, ולעשות שימוש מושכל בידע קיים, כדאי לעשות זאת בדרך שתאפשר למנהלים ולעובדים לדבר, על מנת ליצור משמעות משותפת לעשייה שלהם יחד. משמעות משותפת זו, תאפשר להם ולארגון לעשות שימוש מושכל בידע, ולרתום אותו, מרצון, לטובת היעדים העסקיים של הארגון.
 
באיזה עולם ארגוני אנחנו חיים כיום?
התחרות העזה, התרחבות השווקים ו 'מחיקת' הגבולות הגיאוגרפיים בעולם העסקים גרמו לכך שגם הסביבה הארגונית והעסקית השתנתה מאוד: הארגונים המסורתיים שהיו בעבר מבוססי עבודה, הפכו להיות מבוססי ידע.  בעוד שבעבר היה צריך לנהל את מאגר הפועלים במפעל הייצור הרי שכיום צריך לנהל את משאבי הידע הארגוניים. הידע היה אגור בעבר אצל מנהל המפעל, כיום הוא אגור בראשיהם של עובדי הידע. ארגונים רבים למדו כי עליהם לנהל את הידע הארגוני על ידי ניהול נכון ומושכל של עובדי הידע. הדבר מביא לשינוי במבנה הבעלות על העסקים: יותר ויותר עסקים משתפים ברווחיהם את העובדים ובכך נותנים ביטוי מוחשי לשיתוף בין עובד הידע לבין הארגון בו הוא פועל ובו הוא מייצר ידע חדש ומפתח. תפקיד הניהול, משתנה גם כן.

עת ארגונית חדשה
הגיעה עת חדשה ועל הארגון להיערך לשם כך, אחרת:
כלפי חוץ – הארגון ממקם את הלקוח במרכז: בעצם הלקוח של הארגון הוא הקובע את המבנה הארגוני – הארגון מתאים את עצמו פנימית כדי לענות טוב יותר על דרישות הלקוח. בכל עת שהלקוח משנה את דרישותיו, הארגון חייב להשתנות. הגמישות הזו מושגת על ידי ניהול נכון של הידע בארגון.
 כלפי פנים – הארגון ממקם את עובד הידע במרכז וסביבו כל המערכת הארגונית שתפקידה לתמוך בו ולאפשר לו תנאים מיטביים ליצירת ידע חדש, שהוא הבסיס לעולם שלם של מוצרים ושירותים חדשים ללקוחות. גם זה נעשה על ידי ניהול נכון של הידע הארגוני לתמיכה בעובד הידע.
למעשה, נוצר כיום ציר מקשר חדש: בין הלקוח לבין עובד הידע בארגון – עובד הידע הופך להיות למעשה 'מנהל' הארגון, בוודאי בתחום התמחותו ובתחום אחריותו.

ניהול בסגנון 'חדש' בעידן הידע
מה אם כן מקומו של מנהל הארגון בעידן הידע?
הניהול הקלאסי של הארגון כמערכת שתכליתה לייצר ערכים עסקיים חדשים המתורגמים לרווחים לבעלי המניות – כמובן נשאר. (תהליכים), אך הניהול בעידן הידע, משתנה.
בתקופה כשזו בה הדבר הקבוע ביותר הוא אי-הוודאות, יש צורך במיומנויות ניהול 'חדשות'. בעידן שכזה למנהיגות יש תפקיד מרכזי. על המנהיג, מנהל הארגון להניע את הארגון שלו לפעולה בוודאי בעת קרות משבר ארגוני או עסקי, תחרות עזה, שינוי ארגוני משמעותי, קיטון ארגוני ועוד. במצבים אלו, הארגון חווה 'אירועי ניהול ידע' רבים: אובדן ידע, צורך בידע חדש, גישור על פערי ידע. 'אירועים' אלו מתלווים לתופעות ארגוניות מוכרות גם בימים רגילים, אלא שבעתות משבר תופעות אלו מועצמות עוד בסדרי-גודל: חוסר בשיתוף בידע, אי-אמון ארגוני, היעדר רוח-צוות ועוד (תרבות). במקרה כזה, 'פורטל' ארגוני (כלים), אינו פתרון.
 
הארגון האפקטיבי
ארגונים הם מסובכים (Complicated) וגם מורכבים (Complex). זו מערכת רבת-ממדים הדורשת הסתכלות ייחודית וממוקדת כדי לפעול בצורה אפקטיבית.
הנה מודל מוצע לארגון האפקטיבי:
בארגון שלושה רובדי תפקידים: מנהל (Executive, Leadership), מנהלי הביניים (Middle Management) ועובדים (Line). גם הפעילות בארגון מורכבת משלושה רובדי פעילות: אסטרטגיה (Strategy), טקטיקה (Tactics), תפעול (Operation).

התשתיות התומכות את הפעילות הארגונית מורכבות גם הן משלושה רבדים: מערכות תומכות הרובד תפעולי (Operational systems, כגון: מערכות Legacy, בסיסי נתונים, מערכות אחזור), מערכות תומכות ניהול הביניים (Intranet, Webs) ומערכות תומכות הרובד האסטרטגי (Visualization Systems).
ארגון במיטבו, הוא ארגון לומד ומנהל הידע. ארגון כזה הוא ארגון הממש את הייעוד העסקי שלו ואת החזון שקבע לעצמו.
בארגון שכזה, מטפלים בצורה מוש