בעודי שרוי היום בעיצומו של ניתוח הראיונות שערכתי עם המנהלים בשדה המחקר שלי, במאמץ להשלים את הדוקטורט, שמתי לב ל YNET שם מתפרסמת היום תמציתו של מאמר פרי עטו של Dr. Michael Shremer, המתפרסם בגיליון אוקטובר 2007 של המגזין הנודע Scientific American. המאמר נקרא במקור: Skeptic: The Really Hard Science.
כחוקר של תופעת המנהלים כמספרי סיפורים, המאמר תפס את עיני משום שהוא עוסק בנחיצותו של הסיפור (Narrative במקור) לעיבוי התיאור של תופעות מדעיות ולהבנת פשרן. לדבריו של Shremer, דווקא מדעי החברה, שנתפסו כתחום מדעי יותר 'פופולארי' ו 'רך' יותר, לדבריו, הוא קשה יותר ומורכב יותר עקב רב-הממדיות שלו. מורכבות זו דורשת ממד נוסף שיסייע – הכותב גורס כי אין די בהבאת הנתונים, ובהפגשתם אל מול התיאוריה והמודלים. מה שיסייע להבנה ולהטמעה של התיאוריות והנתונים הוא הסיפור. יותר מכך: "ללא שלוש הרגלים המטפוריות האלה יקרוס הכסא שעליו יושבת העשייה המדעית".
פסקה אחת מיטיבה לתאר את עמדתו:
"אך אין די בנתונים ובתיאוריות. בהיותם פרימטים, מחפשים בני האדם תבניות ומפתחים רעיונות כדי להבין את העולם הסובב אותם, ואז מתארים אותו. אנחנו מספרי סיפורים. אם אינכם יכולים לספר סיפור טוב על הנתונים ועל התיאוריה שלכם – כלומר, אינכם יכולים להסביר את התצפיות, לקבוע באיזו עמדה הן תומכות ואת איזו עמדה הן סותרות, ואיזה שירות מספק המאמץ שאתם עושים – אז השירות הזה אינו מלא."
אמנם המאמר עוסק בהבנת תופעות מדעיות, אך מסתבר בשנים האחרונות, כי השימוש בסיפור ובסיפור-סיפורים, רווח יותר ויותר גם בארגונים ואצל מנהלים, כאמצעי לתקשור רעיונות, ערכים, נורמות, אמונות, אתיקה. להעברת מסרים, להדגים דרכי התנהגות ושיטות פעולה. להדריך אנשי מכירות ושיווק, מהנדסים ועובדי ייצור. לתת דוגמה, ללמוד, לחקור, להפיק לקחים ותובנות, לשתף בידע, ליצור ידע חדש. מנהלים רבים מוצאים כי תקשורת בתצורה של סיפור אפקטיבית יותר מהנחיות בדוא"ל, ומנוהלים ארגוניים 'קשוחים' ויבשים.
אמנם, (ולא תמיד המנהלים יודו בכך…), לתקשורת כזו יש אפקטיביות רבה, אבל (ולא תמיד המנהלים יודו גם בכך…) הם ככלל לא ירצו להיתפס כמספרי סיפורים. לדימוי של סיפור, של מספר ושל סיפור-סיפורים, בקונטקס הארגוני-עסקי, יש עדיין כברת דרך רבה לעבור, כדי לזכות במעמד ראוי. אחרי הכל, סיפור עוסק בשורה ראשונה, וקשה להוכיח באופן ישיר את תרומתו לשורה התחתונה.
מסתבר, כי המאמץ להגיע לשורה התחתונה הוא מורכב ומסובך, ובעידן הידע, עידן בו כל עובד בארגון יודע יותר מהמנהל שלו, נדרשות דרכים יצירתיות להניע למידה, שיתוף ויצירה של ידע. ידע זה הוא חיוני לפתוח רעיונות יצירתיים שיתורגמו למוצרים חדשים – שיביאו ל 'שורה תחתונה', כזו אליה שואפים מנהלי הארגונים. אני תמיד חוזר לאמירה הנוזפת שקבלתי מאחד המנהלים הבכירים במשק, אדם כריזמטי ביותר, שסיים הרצאה מרתקת באחד הכנסים בהם השתתפנו יחד. כשהוא דיבר, הבטתי בעיניהם של מנהלים מהארגון שלו. גם ראיתי אותו בסיטואציה דומה, בשדה הביתי שלו, בישיבה בהנהלת הארגון בראשו הוא עומד. החמאתי לו כשירד מן הפודיום ואמרתי: "יישר כוח! אתה מספר סיפורים מוכשר ביותר!". כוונתי היתה לתאר בפניו את עוצמת התחושות שהוא עורר אצלי בדבריו. ההתלהבות שהפיח בי היתה מכוננת. אבל, זכיתי למבט צונן, וכאמור, להערה נוזפת: "אני מספר סיפורי?! כך את מתאר מנכ"ל של תאגיד כה מרכזי בישראל?!".
לכן, רק טבעי הוא שאנחנו שומעים יותר ויותר בעת האחרונה על מנהלים העושים שימוש רב בסיפור-סיפורים כדי להניע תהליכים של למידה וידע, להשגת תוצאות עסקיות.
בעת האחרונה, מספר ספרים התפרסמו בעולם ובישראל, ספרים שנכתבו על ידי מנהלים, וכאלה שנכתבו על מנהלים ועל ארגונים ועל ניהול ועל מנהיגות, המאירים לטעמי באור מודגש ובוהק את תופעת המנהלים כמספרי סיפורים. שלא תהיה טעות: במרביתם לא תמצאו את המינוח סיפור-סיפורים, באף לא אחד מהם תקראו כי המנהל מאמץ את הסיפור כמתודה ניהולית סדורה, כאמצעי אפקטיבי בו הוא עושה שמוש מושכל. אף מנהל לא כותב בספרו כי לסיפור יש עוצמה העוברת בהשפעתה כל גליון אקסל, כל מצגת, כל פוסטר שיווקי, ועל כן הוא מספר סיפורים.
ואולי טוב שכך?! אולי חשוב שמנהלים ירבו ויעשו בכך שימוש, גם אם הדבר נעשה באופן 'טבעי', 'לא מודע', כ 'חלק מהאישיות', כחלק מה 'רפרטואר הניהולי', כפעולה המדגימה 'מנהיגות'?
אני אכן מאמין כי זו אחת מהיכולות המנהיגותיות שראוי לו למנהל כי ייחן בהן. תיאור מפורט של היכולת הזו, ושל השימוש בה, אפשר לקרוא בספרו החד של עמיתי, Steve Denning, לשעבר מנהל הידע של הבנק העולמי וכיום, 'גורו' ניהולי מוביל בתחום המנהלים כמספרי סיפורים. ספרו The Secret Language of Leadership מיטיב לתאר זאת.
אולי. מנהלים כמספרי סיפורים: השורה הראשונה המביאה לשורה התחתונה.