ניהול ידע: תכל'ס – כן, Instant KM – לא!

איפה הת'כלס?

 

זו שאלה לגיטימית, ובעידן הנוכחי, עידן ה "Here, Now and Cheap" . . . אפילו מובנת. לא זו בלבד. חברים שלי, העוסקים בניהול ידע בארגונים שלהם אומרים לי: "מה שחשוב, זה מה שרואים: פורטל ארגוני, זה ניהול ידע, את זה רואים. . ".

כמי שרואה בניהול הידע תחום עיסוק מקצועי חדש, מתפתח ומתהווה, וכמי שפועל להוביל ולהשפיע על התפתחות תחום זה בארץ בשנים האחרונות, חשוב לי להבהיר מספר עובדות ולהאיר מספר זוויות אשר בלעדיהן, לניסיוני ולהבנתי, תכניות ניהול ידע בארגונים לא תצלחנה.

במאמר זה אני רוצה לשתף את הקוראים, בין אם הם מנהלי ידע בפועל ובין אם הם נציגים של ארגונים השוקלים להניע מהלכים כאלו, בתובנות ממעורבות אינטנסיבית ופעילה בעולם ניהול הידע בארגונים בישראל, במהלכן אני מקיים דיאלוג מקצועי על ניהול ידע בעשרות הזדמנויות: בכנסים, סמינרים וביקורים הדדיים בארגונים.

מה הבעיה, בעצם?

נראה כי פה בעצם הבעיה: ב – "מה הבעיה?".
ארגונים רבים מזהים או חשים כי "העסק לא דופק כמו שצריך", "העניינים לא זורמים", "לא מצליחים להביא את המנהלים והעובדים לשיתוף פעולה", התוצאות העסקיות מאכזבות".

מה הקשר בין אלה לבין "ניהול הידע"? האם ארגון כזה הוא "ארגון לומד"?

כדי להבין את המהות האמיתי של הארגון הלומד ומנהל הידע, רצוי להתוות רציונל ברור, מסלול בו הארגון הולך:

 אם הארגון רוצה להוביל בתחומו, עליו להפוך להיות ארגון לומד ומנהל ידע, עליו להשתנות.
 השתנות זו, חייבת להיות מובלת ומונהגת על ידי מנהלים, בכל הרמות.
 השתנות זו נשענת על תרבות ארגונית, נעזרת בתהליכים ברורים וידועים ונתמכת על ידי כלים ארגוניים וטכנולוגיים.
 ארגון לומד הוא ארגון הנשען על יכולותיו ועל ניסיונו מהעבר, כבסיס להתפתחות וצמיחה כל העת.
 ניהול הידע הוא תהליך בו הארגון הלומד עושה שימוש מושכל בידע הקיים ובידע החדש שנוצר במהלך פעילותו על מנת ליצור ערכים עסקיים חדשים
 ערכים עסקיים חדשים אלו יביאו את הארגון לממש את ייעודו
 רק אם תהליך זה מתקיים ומתחדש כל העת – לעולם הארגון יהיה במיטבו.

הבעיה, אם כן, היא לאתר מה חותר כנגד כך שהארגון יהפוך להיות ארגון לומד ומנהל ידע.
בחינה והתבוננות מתוך יושרה ומטרה משותפת, תביא לאיתור של הסיבות החותרות כנגד כך.  זו אחריות המנהלים והמובילים בארגון.

"מה חותר?" מתנסח ביומיום בשאלות מאוד פרקטיות, למשל:

למה הארגון לא מתעד, לא משמר, לא מפיץ את הידע האגור בו?

לשאלה כזו התשובות בדרך כלל הן:

 אין כלי מתאים! (טכנולוגיה. . . ), או:
 לא יודעים למי להעביר את המידע או הידע (תהליכי עבודה. . . ), או:
 למי בכלל אכפת מהידע הזה? (תרבות, תרבות, תרבות!)

[X=nextPage=X]

לחקור לעומק את "מה חותר" מביא לתובנה מרכזית:

כשמדברים על ניהול ידע, מדברים בעצם, קודם כל על "ניהול", ואחר כך על "ידע".

הבעיה אם כן, נמצאת קודם כל בניהול, במנהיגות ובמובילות מנהלים.

הנהלת הארגון חייבת לנתח ולהצביע על הבעיות הארגוניות האמיתיות הדורשות פתרון, אותן ניתן לממש בהסתייעות בתהליך ניהול ידע ולמידה ארגונית.

דוגמאות לשאלות ארגוניות הניתנות לפתרון בדרך זו:

• תהליך ארוך לאפיון ופתוח מוצרים חדשים (אין תהליך, או: התהליך אינו מתקיים כראוי)
• Time to market ארוך (תהליכי פתוח מתמשכים, אי התאמה לשוק)
• פערי ידע אל מול פרויקטים עתידיים (אין Re-use של ידע , אין מוכוונות ליצור ידע חדש, אין תהליך למידה מובנה)
• התאמה ארגונית לסביבה משתנה

שאלה הקשורה ישירות לאסטרטגיה העסקית של הארגון, תסייע בהצלחת תכנית ניהול הידע והלמידה הארגונית.

התפתחות תוכנית ניהול ידע בארגון:

מהניסיון שלי, אני יכול למנות שלושה שלבים במסע של ארגון להיות ארגון לומד ומנהל ידע:
כמו כן, יש שלושה בעלי תפקידים מרכזיים: מנהל הארגון, מנהל הידע, היועץ הארגוני.

שלב ראשון – ארגון "רגיל"

ארגון בטרם הגיעו בו לידי הכרה כי צריך להיות תהליך שיביא לארגון לומד ומנהל ידע.
כללית מדובר בארגון שטרם חווה אירוע משברי ארגוני "חיובי" או שלילי".

"משבר ארגוני שלילי" – כלומר : הארגון חי בשוק לא תחרותי ולכאורה לא מופעלים עליו איומים קיומיים, או לפחות כאלו המערערים את יציבותו ואיתנותו הפיננסית כלכלי. מכאן שתהליכי משק תחרותי, הפרטה, שינויים ארגוניים, פטורי עובדים וכד' – מהווים אירוע משברי שלילי.

"משבר ארגוני חיובי" – כנ"ל, הארגון חי בשוק לא תחרותי ולכאורה לא מופעלים עליו איומים קיומיים או לפחות כאלו המערערים את יציבותו ואיתנותו הפיננסית כלכלי.

אלא שכאן משיקולים כלכליים, הכרת השוק המשתנה והמתפתח מביאים את הבעלים לחשוב על מיזוגים, רכישות, השתלטויות וכד' – ואלו מהווים אירוע משברי – חיובי.

בדרך כלל, אלו גם אלו – מהווים נקודת זמן נכונה וכר נוח או זרז בידי קברניט הארגון להחליט על הובלת תהליך שינוי ארגוני להיות ארגון לומד ומנהל ידע. זהו אם כן האירוע אותו קברניט הארגון "ממנף" כדי להוביל את הארגון להישגים. קברניט הארגון חייב להציב את הבעיה הדורשת פתרון : What is the case to answer, חשוב לפתור בעיה שישנה ולא להתאמץ לפתור בעיה שלמעשה, אינה קיימת.

בשלב זה קברניט הארגון עוסק בנושא זה בד"כ בעצמו, ומגבש החלטה "ללכת על זה".

כאמור, החלטה כזו מתקבלת בדרך כלל אצל הקברניט של הארגון. זו החלטה אישית קשה, לא נעימה אך עם זאת אמיצה ומעוררת השראה וכבוד. בדרך כלל נכון לקבל החלטה כזו כשהארגון בשיא עוצמתו : השיווקית, פיננסית או הטכנולוגית. מבחינתו של הקברניט תהליך כזה הוא תובעני ולעיתים די קרובות בעל סיכון להיות גם טובעני.

הקברניט חייב להיות מודע למשאבים הרבים שיצטרך להשקיע בתהליך- הוא עצמו וגם שאר המנהלים בארגון: אין המדובר דווקא במשאבי תקציב אלא דווקא משאבים "יקרים" הרבה יותר כמו תשומת לב ניהולית (Management Attention) שלו עצמו ושל מנהלים רבים בארגון.

לצורך גיבוש קונספט של תהליך הנכון לארגון, מקובל ואף נכון להסתייע בכוחות מייעצים ותומכים מחוץ לארגון עצמו, נעדרי משקעים ושאינם מושפעים ומוטרמים.

[X=nextPage=X]

סיפורי מקרה רבים בתחום זה ממחישים עד כדי כאב עד כמה צריך ללכת בתהליך זה על הרצף תרבות « תהליך « כלים, ובסדר הזה – ללא קיצורי דרך.

השקעה במערכות מידע חובקת ארגון בעלות עתק של מיליוני דולרים תיוותר מיותמת וריקה ו Nobody will logs in היות ולא תהיה שום תשתית ארגונית ותרבותית התומכת את הצורך בשיתוף הידע כשגרה. גם תהליכים, נהלים ותקינה לא תביא אותנו אל האושר המקווה. רק השקעה עמוקה, רחבה ובלתי מתפשרת בהשתנות תרבותית יכולה להוות תשתית ראויה לגריפת הישגים בארגון לומד ומנהל ידע.

אם כך – השלב הראשון בתהליך בדרך אל ארגון לומד ומנהל ידע הוא הכנת "תכנית ניהול ידע ולמידה ארגונית". (Knowledge management & Organizational Learning Program).

תכנית כזו היא המרכיב תשתית חיוני להצלחת התהליך כולו. זה כולל את גיבוש התכנית (Conceptual Design), לאחר מכן יבוא התכנון המפורט של התכנית (Detailed Planning), וביצוע התכנית הלכה למעשה (Execution).

כעת נדרשת כבר התארגנות שונה, התואמת את הכוונה ואת המחויבות "ללכת על התכנית":

 

מוביל התכנית – קברניט הארגון עובר כעת ל"תפקיד" במיקוד אחר – כעת הוא כבר "מוביל התכנית" הוא ה KM Program leader. הנה כי כן למובילות ומנהיגות (Leadership) אצל קברניט הארגון יש תפקיד מכריע בהובלה אישית עם תוקף ניהולי ומוסרי כמוביל בתהליך ההשתנות הנדרש בארגון.

היועץ – (Consultant) הזכרתי לעיל כי בהובלת תהליכי שינוי חיוני להסתייע ביועץ חיצוני מתחום הפתוח הארגוני. אותו מאמץ חיוני וממוקד המסייע ברגעי משבר להתעלות ולהיצמד למטרות היסוד, וברגעים דמויי-אופוריה לדאוג להישאר עם רגליים איתנות על הקרקע. עד כמה שיישמע הדבר תמוה, מחויבותו של יועץ חיצוני אינה לנועציו דווקא, עם כל הכבוד להם, אלא לעניין שלשמו נשכר על ידם – ולתהליך בו התבקש לסייע בייעוץ. ההבחנה הזו מחריפה עם התרחבות מעגל הקשיים הטמונים ביישום התכנית.
שלב זה הוא שלב מכריע בהצלחת התכנית – כאן נדרש תשומת לבו המלאה של היועץ, כל מהלך וכל מחויבים בהיוועצות רצופה רחבה וממושכת. עוצמת הטעות ממהלך שגוי יכולה להעמיד בסכנה את עצם התכנית ואת המשכה. חשוב להבין כי קברניטים לרוב אינם בעלי הכשרה מקצועית בתחום הפתוח הארגוני והובלת תהליכי שינוי ועל כן תפקיד היועץ בשלב זה – קריטי. מקצועיותו וניסיונו עומדים לו כאן כעזר חשוב ביותר.

מנהל הידע – (Knowledge Manager) – עוד אחזור לתפקידו המלא של מנהל הידע, אך בשלב זה של התכנית, אציין כי קברניט הארגון ממנה מתוך הארגון בעל תפקיד ייעודי על מנת לנהל באופן שוטף את התכנית עליה הוחלט. חשוב לדעת כי מנהל הידע – בשלב זה – מנהל את התכנית לניהול ידע (כלומר דואג לקדם את הרכיבים התשתיתיים התומכים), ואינו "מנהל את הידע" עצמו. כאמור עוד אבהיר על כך בהמשך.

מנהל הידע הוא הממריץ את הארגון ללכת בתכנית שהותווה ומשמש בעצם כמקדם (Facilitator) של התכנית. מנהל הידע המתאים לתפקידו הוא כזה האמון לדעת על הארגון,להכיר לפני ולפנים את הזרמים והתהליכים הפורמאליים והבלתי-פורמאליים בו, לדעת "קצת על הרבה" בתוך הארגון, ומיומנות חשובה היא כי עליו "לדעת מי יודע?".

מנהל הידע שותף מלא בגיבוש תכנית ניהול הידע, ועליו להיות בעל ניסיון וידע מוקדמים באו"ש, תהליכים, מערכות מידע וכן הבנה אינטגרטיבית של עיסוקי הארגון.

בארגונים רבים לא מתמנה בעל תפקיד ייעודי לנושא זה : אין זאת כי אם קוצר ראות ואי-הבנת העניין אצל הקברניט: כמעט תמיד נוכח קברניט הארגון כי למיומנות הנדרשת ממנהל הידע, מתחייבת גם הכרה ארגונית – מישהו שזה
עיסוקו הבלבדי. נע"ת (נוסף על תפקידו) לא ילך כאן, וככל שתקדם ההכרה בכך – לארגון ייטב.

מנהל ידע מדווח ישירות לקברניט הארגון. כך יעיל, כך נכון וכך גם נעשה ברוב הארגונים שממנים מנהל ידע.

הצלחת התכנית נמדדת בין השאר גם בהצלחת מערכת היחסים בין קברניט הארגון, לבין היועץ ולבין מנהל הידע. שלושה אלו הם לרוב "קבינט התכנית", עליהם לשלוט בכל פרט ורז בתכנית ובניואנסים שלה, מתחייבת כאן מחויבות עמוקה לתהליך ובמידה רבה גם ויתור על אגו ואג'נדה אישית.

תפקיד חשוב של מנהל הידע בשלב זה הוא להיות המתורגמן (Interpreter) של שפת הארגון ליועץ, עליו לפתוח את שערי הארגון הגלויים והסמויים – בפני היועץ.
גם מנהל הידע לומד הרבה מתפקידיו אלו : בכיוון ההפוך : היועץ מתרגם ומבאר למנהל הידע את המשמעויות של ההתנהגויות הארגוניות בהן הם נתקלים במהלך התוכנית, עובדה המסייעת לו להכניס תופעות בהן מהוא נתקל להקשר הנכון.

[X=nextPage=X]

בשלב זה בתכנית מתרכזים בתכנית לניהול ידע בשני עיסוקים מרכזיים:

פיתוח ארגוני ונגזרותיו השונות: סדנאות עם מנהלים בכירים ולמנהלי ביניים לפתוח והטמעת חזון,ייעוד וערכים של הארגון, פתוח הצוות הניהולי בשדרות הניהול השונות וגיבוש רציונל משותף לאורו מוביל הקברניט את הארגון כולו – מהמנהלים הבכירים ביותר ועד לאחרון העובדים.

תהליך זה מובל בעיקר ע"י היועץ הארגוני ושותפים בו קברניט הארגון וההנהלה הבכירה. מרכיב זה בתוכנית הוא המרכיב התומך באופן המלא והמשמעותי ביותר ברכיב ה "תרבות".

תשתיות תומכות : המדובר החל במפגשים להבאת מודעות ניהול הידע בארגון, והמשך בפתוח תהליכים והכנת תשתית של כלים תומכים לקראת הפיכת הארגון לארגון לומד ומנהל ידע. תהליך זה מובל בעיקר ע"י מנהל הידע בעצה וסיוע של היועץ הארגוני ובשיתוף ובפעולה של מנהלים בארגון.

ראוי לציין כי בשלב זה התוכנית מסתייעת בצוות היגוי (Steering Committee) פנים ארגוני המסייע לקברניט להוביל את התוכנית. זהו גוף המתכנס 3-5 פעמים בשנה, מקבל דיווחי התקדמות ומתווה כיווני פעולה אפשריים מתוך המטרות של התוכנית שסומנו בתחילתה. בצוות ההיגוי מנהלים בכירים בארגון יחד עם מנהלי ביניים.

שלב שלישי – שגרה – "ארגון לומד ומנהל ידע"

במצב זה הסתיימה למעשה התכנית לניהול ידע בארגון, והארגון כרגע נמצא במצב בו ערכי תרבות ניהול הידע והלמידה הארגונית הוטמעו ונמצאים במיצוי מקסימאלי. כל מנהל ועובד בארגון חי בשגרה פעילה שבה כל אחד "מייצר" ידע חדש ונהנה מידע חדש ש"מייצרים" עמיתים שלו. בשלב הזה הארגון יכול למנף במלואם את תוצרי הידע בארגון.

כל הארגון מגויס למטרה אחודה אחת – לממש את החזון והייעוד של הארגון תוך פעולה בהתאם לקוד האתר ולערכים שהותוו. כל מנהל ועובד רואה הזדמנות ומנוף להתחדשות, צמיחה ולמידה – שלו ושל כלל הארגון בהגשמת תרבות ניהול ידע הלכה למעשה.

במצב זה לא תמה חובתו ומובילותו של קברניט הארגון, הוא יידרש תמיד להאיר כזרקור את הכיוון, להתוות את הדרך והמריץ את הקצב והעוצמה.
היועץ נמצא בשלב זה בתפקיד שונה במקצת : ביחד עם מנהל הידע הוא מסייע בתחקור ההצלחות, בלימוד המסקנות ובהמלצות להמשך הפעילות.

מנהל הידע לעומת זה, מגיע אל הייעוד המקורי שלשמו מלכתחילה ייעד אותו קברניט הארגון. הוא כעת האחראי בשוטף לעשות שימוש מושכל בנכסי הידע שמיוצרים בארגון, בכך הוא מקבל את ההכרה הארגונית הראויה.

ומה קורה בשלב זה?

בארגון נפרסו תשתיות תומכות, מנגנונים וכלים – המממשים הלכה למעשה את התרבות, התהליכים והכלים – ואת ההשתנות, ומשתמשים בהן באורח שוטף ואמנה כמה מהם:

1. מוקדי ידע – מופעלים מוקדי ידע בתחומי הליבה הרלוונטיים ביותר לארגון. מובילי הידע המרכיבים את מוקדי הידע ממשים באופן מלא את ייעודם הארגוני: הם עובדים בצוותים משותפים ליצירת ידע חדש ובה בעת הם משמשים היועץ הארגוני לתחום הידע שלהם בארגון.

2. מופעלים יישומים המאפשרים נגישות אל מידע רלוונטי:

• "מי יודע מה?" ("דפי זהב") ביחד עם תהליך המתעד את מסלול ההכשרה האישי והארגוני
• תיעוד שוטף של פרויקטים המבוצעים כעת ואלו שבוצעו בעבר – כל זאת כחלק מתהליך מובנה מוטמע באופן שגרתי
• מערכת קשרים ארגונית – בה מתועדים כל מי שבארגון באו עמו בקשר

3. Corporate University – "אוניברסיטה" ארגונית, מהלך בו כל עובד ומנהל בארגון נהנה
מאוריינטציה לסביבה בה הוא פועל, ומערך התומך בצרכי הלמידה שלו לצורך תפקידיו

4. "כלי עבודה" – יישום ובו כל הדרוש לכל מנהל ועובד לביצוע העבודה: תבניות ארגוניות לניהול פרויקט, למסמכים ארגוניים, מצגות, מסמכי תורה ועוד תהליכים מרכזיים בארגון מתנהלים ברוח ניהול הידע והלמידה הארגונית: תהליך המצוינות והחדשנות הארגונית הוא תהליך שנתי קבוע המובל ע"י מנהלים ואליו מחוברת העשייה הארגונית והעסקית – הוא מתחיל בהגדרת יעדי הארגון ומסתיים באירוע ארגוני לציון עמידה בהישגים תהליך ההכשרה בארגון מבוסס גם על מנהלים ועובדים הלומדים על מנת להיות מלמדים של עמיתיהם
הערכת עובדים מביאה בחשבון גם את תורמי הידע הבולטים. ן

[X=nextPage=X]

ומה על צוות התכנית לניהול ידע?

קברניט הארגון ממשיך להוביל את רוח ההשתנות וממשיך להיות הכוח המשיב רוח במפרשי הספינה: ידו האמונה על הגה בגשר הפיקוד צריכה להיות איתנה וניכרת. בהערכה נראה לי כי הוא ימשיך להשקיע כ 20% מהקשב הניהולי שלו לנושא זה.

מנהל הידע משקיע את כל זמנו בשתי פעילויות מרכזיות:

• ייזום ושילוב עוד ועוד כלים מנגנונים ותשתיות כמענה לתמיכה בתהליכי ייצור ידע חדש כל אלו על מנת להביא את הארגון לתפקוד מיטבי ולמיצוי כל היכולות של רוח החדשנות וההמצאתיות בארגון (Innovation & Invention)
• הפעלה שוטפת של מערך שירותים תומכי ידע לטובת המנהלים והעובדים בארגון : פתוח מנגנונים וכלים ייעודיים על פי דרישה, חונכות אישית למנהלים לצורך תפקוד יעיל ושימוש מיטבי בניהול הידע ועוד

היועץ עובר כעת לתפקיד אחר, כעת הוא נקרא ע"י קברניט הארגון לעסוק בהערכת ההצלחה, בחשיבה אסטרטגית על ההמשך, הכול ע"פ החלטתו של קברניט הארגון.

סיכום:

לכל ארגון מאפיינים וייחוד משלו. כל ארגון קיים על מנת לממש את הייעוד שלו. כל ארגון מפעיל תכנית ניהול ידע המתאימה לו, לקצב שלו, ליכולת הקיבול שלו.

תכל'ס – כן, Instant KM? לא בדיוק.